Geoffrey Moore ist bekannt für sein Buch „Crossing the Chasm“ („Im Sog der Zeiten“ in der deutschen Übersetzung), in dem er über die Herausforderungen spricht, denen sich Technologieunternehmen gegenübersehen, wenn sie versuchen, von den frühen Anwendern eines Produkts zu einem breiteren Markt überzugehen.

In seinem Buch „Inside the Tornado“ hat er ein einfaches Framework für das Formulieren einer Produkt- oder Unternehmensvision vorgestellt, das oft als „Geoffrey Moore’s Vision Statement Template“ oder „Geoffrey Moore’s Vision Statement Formula“ bezeichnet wird. Das Template sieht wie folgt aus:

Dieses Framework ist nützlich, um Unternehmen zu helfen, ihre Vision klar, prägnant und in einer Weise zu artikulieren, die sich direkt auf die Bedürfnisse und Schmerzpunkte ihrer Zielgruppe bezieht. Es hilft auch dabei, den Hauptunterschied oder Vorteil ihres Produkts im Vergleich zu Konkurrenten oder aktuellen Lösungen hervorzuheben.

Wir kommen nicht an einer Roadmap vorbei :-) Roadmapping ist aber kein Selbstzweck und sollte nicht aus der falshen Motivation heraus betrieben werden. Es ist ein wichtiges Instrument in der Produktentwicklung und dient aus unserer Erfahrung der Kommunikation und Verhandlung im Unternehmen.

Aus folgenden Aspekten ist es wichtig einen regelmäßigen Roadmapping Prozess im Unternehmen zu etablieren:

1. Strategische Ausrichtung: Roadmaps bieten eine klare Vorstellung davon, wie Produktentwicklungsaktivitäten mit den übergeordneten Geschäftszielen und der Vision des Unternehmens übereinstimmen.
2. Priorisierung: Ein Roadmap hilft Teams dabei, ihre Anstrengungen auf die wichtigsten und dringendsten Funktionen oder Projekte zu konzentrieren, wodurch Ressourcen effizienter eingesetzt werden.
3. Kommunikation und Abstimmung: Ein visuelles Roadmap-Dokument ermöglicht es allen Beteiligten, von internen Teams bis zu externen Stakeholdern, den Fortschritt, die Richtung und die zukünftigen Pläne des Produkts zu verstehen.
4. Erwartungsmanagement: Roadmaps helfen, klare Erwartungen bezüglich Lieferzeiten und Funktionsumfang zu setzen, wodurch Enttäuschungen oder Missverständnisse vermieden werden können.

Entkommen von Deadlines mit den Zeithorizonten „Now“, „Next“ und „Later/Maybe“:

1. Now: Dies sind Aufgaben oder Features, die derzeit in Arbeit sind. Der Fokus liegt hier auf der sofortigen Umsetzung und Fertigstellung.
2. Next: Hierbei handelt es sich um Aufgaben oder Features, die als nächstes in Angriff genommen werden sollen, sobald die aktuellen „Now“-Aufgaben abgeschlossen sind. Sie sind in der Warteschlange, aber es gibt keine festen Deadlines.
3. Later/Maybe: Dies ist eine flexible Kategorie, die Ideen oder Features enthält, die in der Zukunft umgesetzt werden könnten, aber noch keine Priorität haben.

Das Besondere am „Later/Maybe“ ist:

• Flexibilität: Anstatt sich durch feste Deadlines eingeschränkt zu fühlen, bietet dieser Horizont die Freiheit, Entscheidungen zu verschieben, bis mehr Informationen oder Ressourcen verfügbar sind.
• Innovationsraum: Es kann als ein „Brutkasten“ für innovative Ideen dienen, die noch nicht vollständig geformt sind oder deren Zeitpunkt noch nicht gekommen ist.
• Risikominimierung: Indem man Features oder Ideen in „Later/Maybe“ verschiebt, kann man riskante oder unklare Projekte vermeiden, bis ein klarerer Pfad oder eine Strategie entwickelt wird.
• Dynamische Anpassung: Der Markt, die Technologie und die Benutzerbedürfnisse ändern sich ständig. Der „Later/Maybe“-Horizont ermöglicht es Teams, ihre Prioritäten und Strategien dynamisch an diese sich ändernden Bedingungen anzupassen.